Ján Uriga z PwC Experience Center: Firemná kultúra je ako vzťahy Zamestnávatelia by mali vedieť, ako vnímajú ľudia svet, v ktorom žijú. Ich percepcia sveta totiž definuje ako pracujú a ako sa rozhodujú či to ako sa posúvajú v kariére, hovorí Ján Uriga z PwC Experience Center. Pod pojmom firemná kultúra si môže každý predstaviť niečo iné. Ako ju teda treba vnímať?
Firemná kultúra je všetko, čo sa deje vo firme a čo robia ľudia, keď tam nie je šéf alebo keď sa na nich nepozerá. Takže je to v podstate sled pravidiel, ktoré by mali ľudia vo firme dodržiavať. Môžu byť formálne aj neformálne. Formálne sú natoľko silné, že sa dostávajú do pracovných zmlúv a v prípade, že ich ľudia porušia, sú za to dokonca sankcionovaní. Prax však ukazuje, že hlavne neformálne pravidlá majú na zamestnanca väčší vplyv. Jednotlivé firmy sa tak líšia od seba v intenzite, ako je formálna alebo neformálna kultúra zavedená a systematicky rozvíjaná.
Tu vieme hovoriť celkom presne. Pretože máme dáta z 250 firiem od 250-tisíc jedinečných respondentov. PwC pred niekoľkými rokmi do svojich štruktúr zapojila firmu, ktorá sa fenoménom firemnej kultúry zaoberala približne 30 rokov a posledných desať rokov sa robil veľmi intenzívny výskum. Pozreli sme sa na prax firiem, teda, čo funguje vzhľadom na ich výkonnosť. Ako firma funguje, aby dosahovala výsledky, rast, znižovala fluktuáciu. Vyšlo nám, že kultúra sa dá rozdeliť tak ako máme pravú a ľavú hemisféru mozgu, teda na takzvanú formálnu a neformálnu.
Formálna časť sa skladá sa zo štyroch častí. Po prvé je dôležité, aby každý vedel ako sa vo firme robia rozhodnutia, aké kroky k nim vedú. Druhá časť je to, ako firma motivuje zamestnancov, aby podávali výkon. Ale nejde len o finančné benefity. Musia to však byť výhody, ktoré absolútne korešpondujú s potrebou konkrétneho človeka, sú zväčša personalizované. Tretia časť je o tom, ako si ľudia posúvajú informácie a zdieľajú vedomosti vo firme. Tu sa ukazuje, že to ako majú nastavené princípy prevodu vedomostí a informácií je dôležitejšie ako jednotlivé krabičky v organizačnej štruktúre, ktorá je štvrtou časťou formálnej sféry firemnej kultúry. Teda ako sú zadelené zodpovednosti.
Áno aj. Ale to je klasický problém firiem v tomto regióne. Väčšina našich firiem je hierarchicky usporiadaných. Sme naučení, že máme byť informovaní, ale treba zabezpečiť aj opačný chod. Teda, aby sa zamestnanec mohol nielen opýtať, ale aj „tvrdiť nejakú informáciu“, ktorá ovplyvňuje smerovanie firmy. A tu je len promile firiem, ktoré majú toto zvládnuté a ktorým na tom aj reálne záleží.
A spolu s tým aj to, či má informácie posúvať mailom a čakať, kedy dostane odpoveď. Ibaže potom sa môže stať, a to je vo firmách, ktoré majú formálnu internú kultúru, že musia odpovedať na email kolegu do 48 hodín. Ibaže, to sú firmy, ktoré v zúfalstve došli až k tomu, že sa premailovali. Tu pekne vidieť, že napríklad open space formát priniesol v praxi opak toho, čo chcel, t.j. znížil objem priamej komunikácie a zvýšil objem emailov napriek tomu, že ľudia sú na dosah vedľa seba.
Rovnako je to štvorica veľmi konkrétnych dimenzíí. V neformálnej časti je to o tom, ako sa ľudia prepájajú a ako spolu komunikujú mimo hranice organizačnej štruktúry. Existuje pekný nástroj, ktorý sa volá Organization network analysis, kde sa pýtate ľudí čo s kým a ako často riešia, keď majú nejaký pracovný problém a zistíte, že vo väčšine prípadov, zvyčajne až 80 percent ľudí rieši problémy s úplne iným človekom ako má nariadené podľa organizačnej štruktúry. A tak zistíte ako funguje reálna organizácia, nie ako je nakreslená „podľa pavúka“.
Ďalšia vec je, ako ľudia vnímajú svet, v ktorom žijú. Tie formujú ich presvedčenia. V prieskumoch názorov či angažovanosti sa ľudí len málo pýtame na to, akú majú percepciu sveta. Tretia časť je ako firmy inšpirujú ľudí, aby kontribuovali na rozvoji firmy. Posledná vec je riadenie hodnôt, teda barometer voči ktorému sa človek rozhoduje. Mojou hodnotou je napríklad práca v tíme a akonáhle dostanem single rolu, tak sa môžem aj zblázniť, lebo potrebujem o práci diskutovať, dostávať spätnú väzbu a pod. No a keď dáme všetky tieto elementy formálnej aj neformálnej kultúry, do v našom prípade štruktúrovaného dotazníka, vypadne z neho sedem archetypov firemnej kultúry. Tri sú také, ktoré podporujú výkonnosť organizácie a štyri také, ktoré ju nepodporujú, teda firma nebude dosahovať rast.
... vo väčšine prípadov, zvyčajne až 80 percent ľudí rieši problémy s úplne iným človekom ako má nariadené podľa organizačnej štruktúry.
U nás to vychádza, že to je archetyp „Generál a vojaci“, čo je najčastejšia forma. Druhá je „Just in time“, teda ak treba niečo urobiť, vybičujú sa ľudia k výkonom a zostanú v robote, začnú premýšľať a niečo dosiahnu. A potom je „Prerastená organizácia“, ktorá ani nie je o počte ľudí, ale o nejasnom zadefinovaní hraníc medzi zodpovednosťami. Je ako slanina, je fajn, že drží pokope, ale je tam zbytočne veľa tuku. Tento fakt je však nahlas veľmi odvážne pomenovať.
Just in time podporuje výkonnosť. Samozrejme má nielen plusy ale aj mínusy. Plus je, že dosiahnete, čo chcete a odstránite problém, mínus je, že funguje primárne na finančnom princípe. Čím sú ľudia nižšie v organizácii, tým majú peniaze na nich väčší vplyv. Akurát, že veda a prax ukázala, že čím dávate ľuďom viac peňazí, tým viac im z dlhodobého hľadiska znižujete výkonnosť. Ak poviete zamestnancovi, že za rutinnú prácu, avšak vo vyššej intenzite, mu dáte odmenu napríklad 20 percent k platu, neskôr keď má pokračovať, povie si, že už nebude robiť za menej. Je opäť výskumami dokázané, že rutinná výkonnosť klesá niekde medzi 3 až 5 percentami oproti stavu pred tým, ako zamestnanec dostal jednorazovú odmenu. A odrazu vzniká napätie, ktoré nemáte ako inak preklenúť ako ďalším bonusom, tlakom alebo ďalšou výzvou.
Aj keď sa to na prvý pohľad nezdá, aj military organizácia podporuje výkon spoločnosti. Je v nej aj najväčšia lojalita. Ľudia sa tam nemusia mať radi, ale ak dôjde ku náročným situáciám, tak si pomôžu. Z jediného dôvodu, lebo vedia, že raz budú potrebovať pomoc aj oni. Takže na Slovensku sme v konečnom dôsledku spoločnosť, ktorá podporuje výkonnosť.
Mentalita zamestnanca na Slovensku je taká, že keď dostane úlohu, je schopný ju dodať tak, ako sa od neho očakáva. Samozrejme požiadavka nemôže prevyšovať jeho zručnosti alebo nemôže byť tzv. sociálny diletant.
Stále platí pravidlo, že ak aj génius príde do firmy, systém vo firme je silnejší ako on. Existuje niečo, čomu sa hovorí regres k priemeru. Znamená to, že ak ste aj rýchly bežec, prídete do stredne alebo pomaly bežiacej organizácie, tak spomalíte, lebo všetci bežia pomalšie. Nikdy alebo len výnimočne sa stane, že všetci začnú bežať rýchlejšie. Preto je dôležité si zmerať kulturálny archytyp. Podotýkam, že je dôležité, aby vedenie poznalo kultúru svojej firmy a nie len názory a spokojnosť svojich zamestnancov v nejakom časovom úseku. To sú dve odlišné veci. A keď príde nový človek, jasne si treba povedať, aké je jeho vnímanie sveta a teda, či k ostatným pasuje.
Spôsob, ako vnímate svet je rovnaký akým sa rozhodujete, akým tvoríte vzťahy, akým sa posúvate ďalej v kariére, akú mzdu za to chcete.
Presne, lebo inak ho systém zomelie.
Firma, ktorá je „Pasívno-agresívna“, je s nízkym dopadom na výkonnosť. Sľúbi a potom nedodá, čo sľúbila. Navonok vyzerá, že je všetko v poriadku, ale keď dôjde na krízový moment, zlyhá.
Potom je takzvaná „Premanažovaná organizácia“. To je tiež jeden z tých slabých archetypov. Potrebujete strašne veľa podpisov, aby ste mohli ísť napr. na služobnú cestu do mesta vzdialeného pol hodinu cesty.
Nie nevyhnutne. Okrem toho, mnoho organizácií si zaťažujúce byrokratické procey vytvorilo preto, lebo historicky mali problémy s disciplínou zamestnancov. Alebo by chceli mať pod kontrolou náklady. V mnohých prípadoch sú tie úmysly dobré, chcú chrániť hodnotu firmy, reputáciu,.
No a potom je tu „Resilient organizácia“, tá patrí medzi pozitívne archetypy. To je kultúra, ktorá je odolná voči negatívnym dopadom zmien. Ak aj príde kríza, nezloží ich, ale vyprovokuje ich k hľadaniu nového riešenia.
Stredne veľké firmy sú zvyčajne „Resilient“, hľadajú stále schopnosť prežiť. Čo sa týka veľkých, tak tam prevládajú militárna, just in time alebo overmanaged alternatíva.
Samozrejme, ak je matka sociálna, tak u nás asi nebude kapitalizmus. Zoberte si, čo sa teraz deje v jednej novej automobilke. Sľúbili ľuďom platy, ktoré im nedávajú a desiatky ľudí sa vracajú späť k predchádzajúcemu zamestnávateľovi. A keď sa ich spýtate, prečo, tak hovoria, jednak preto, že nedodržali finančný záväzok, ale ľudia sa sťažujú aj na to, že firemná kultúra je tak odlišná, že v nej nevedia existovať.
Často oddeľujú tému firemnej kultúry a tému rozvoja biznisu. Pritom je to úzko prepojené. Je to ako dve nohy, ktorými kráčate po svete. Ako keby si človek povedal, že kúpi priateľke byt, náhrdelník, náramok a nepreukáže jej lásku. A to isté je aj vo firmách, keď príde manažér a povie, som zameraný na výsledky, na fakty, veľa ľudí z takého prostredia nakoniec odíde. S takými ľuďmi sa nedá pracovať. A preto firmy, ktoré majú kultúru ako prirodzenú súčasť riadenia firmy, sú integrovanejší.
Pracuje v oblasti riadenia ľudských zdrojov a konzultácií so zameraním na kultúrne zmeny v spoločnosti, leadership a strategickú transformáciu. V súčasnosti pracuje ako leader v PwC Experience Center, Praha. Absolvoval štúdium na Trnavskej univerzite a získal titul PhD. na Inštitúte experimentálnej psychológie SAV. Okrem toho absolvoval odborné kurzy v USA, Nemecku, Taliansku a Švajčiarsku a v ďalších krajinách, zamerané na manažment zmien, systémový a projektový manažment. Pôsobí ako externý lektor na Technickej univerzite vo Viedni a je gestorom predmetov za oberajúcich sa organizačnou psychológiou.
V Prahe funguje od roku 2017. Je najväčšie experience centrum pod PwC značkou v strednej a východnej Európe. Odborníci v centre pracujú na inováciách a technológiách nielen pre strednú a východnú Európu, ale aj pre ďalšie krajiny mimo tohto regiónu. Súčasťou priestoru sú moderné technológie ako je napríklad internet vecí, jedna z najväčších tlačiarní 3D v Prahe, zariadenia pre rozšírenú realitu alebo roboty.
Vybrať lokalitu
Global
Americas
Asia
Europe
Middle East and Africa
