Projektmanagement

In der unternehmerischen Praxis wird der Begriff Projekt teilweise inflationär gebraucht und nicht von anderen Aufgabenstellungen abgegrenzt. Ein Projekt lässt sich als ein einmaliges Vorhaben definieren, welches zeitlich begrenzt, mit einem definierten Budget und konkreten Projektzielen umzusetzen ist. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kommt ein Set an Projektmanagement-Methoden und -Prozessen zum Einsatz.

Heutzutage begegnen uns überall Projekte: ob im privaten Umfeld bei einem Umzug oder im beruflichen Kontext bei der Entwicklung von Produkten und Services. Abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung muss manchmal mehr organisiert und koordiniert werden oder es wird ein schlankerer Projektmanagement-Ansatz gewählt. Die zunehmende Projektarbeit in Unternehmen ersetzt immer mehr die Arbeit in der klassischen Linienorganisation. Der Anteil der Projektarbeit hat in den letzten zwei bis drei Jahren um bis zu 60 % zugelegt.

Klassisches Projektmanagement verfolgt die Idee, Projekte in Form eines standardisierten Vorgehensmodells zu planen und umzusetzen. Im Vorgehensmodell finden sich alle einzelnen Phasen des Projekts, wie z. B. die Projektbeauftragung, die Planung der Zeit, Leistung und Kosten oder das Projektcontrolling wieder. Im Unterschied zum agilen Projektmanagement wird klassisches Projektmanagement dann verwendet, wenn viele Projektaspekte wie z. B. das Ergebnis im Voraus geplant und fixiert werden können. Somit zeichnet das klassische Projektmanagement vor allem eines aus: eine hohe Planungssicherheit.

Agiles Projektmanagement ist ein Ansatz, bei welchem – anders als im klassischen Projektmanagement – interdisziplinäre Teams in kurzen, zeitlich beschränkten Zyklen arbeiten, um im Projektverlauf auf Änderungen der Anforderungen zu reagieren. Diese Arbeitsweise ermöglicht es den Teams, frühzeitiges und regelmäßiges Feedback von Kunden, Stakeholdern und den Projektauftraggebern einzuholen. Meistens kommt agiles Projektmanagement dort zum Einsatz, wo von wenig Planbarkeit, einem großen Anteil an Unbekanntem und einer hohen Änderungsrate im Projektverlauf ausgegangen wird.

Aufgrund der Komplexität von Unternehmen und der vielfältigen Anforderungen an die Projektarbeit reichen nur traditionelle oder nur agile Ansätze manchmal nicht aus. In diesem Fall kommt hybrides Projektmanagement zum Einsatz. Hybrides Projektmanagement bezeichnet die Kombination von unterschiedlichen Projektmanagement-Methoden aus dem klassischen und dem agilen Projektmanagement. Anstatt den Fokus auf die Unterschiede zu legen, verbindet hybrides Projektmanagement die Stärken beider Ansätze. Das kann z. B. bedeuten, dass eine klassische Projektplanung und -umsetzung durch regelmäßige, tägliche Synchronisationsmeetings bzw. Daily Stand-Ups ergänzt wird. Oder dass innerhalb der einzelnen Projektphasen auf unterschiedliche Zugänge zurückgegriffen wird, z. B. Konzeption: agil, Umsetzung: traditionell.

Projektmanager sind diejenigen Personen, bei denen alle einzelnen Fäden eines Projekts zusammenlaufen. Sie sind die Schnittstelle bzw. das Bindeglied in einem Projekt und arbeiten sowohl mit Projektauftraggebern, Projektmitarbeitern als auch externen Dienstleistern zusammen. Projektmanager müssen führen, organisieren, mit Budget umgehen und Druck standhalten können. Eines dürfen Projektmanager aber auf keinen Fall: den Blick für das große Ganze verlieren.

Projektmanager gehören zu den ersten Beteiligten an einem neuen Projekt. Sie wirken bereits bei der initialen Projektdefinition (z. B. an der Erstellung eines Projektauftrags) mit. Sind die ersten Schritte gemacht, befassen sie sich intensiv mit der Planung des Projekts. Sowohl die zeitliche Schiene als auch Ressourcen, Kosten und Leistungsumfang müssen geplant werden. Während der Projektumsetzung sind sie für die Koordination, Kontrolle und Abnahme von Teilergebnissen verantwortlich. Sie steuern das Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg. Aber auch nach dem Projektabschluss ist ihre Arbeit noch nicht beendet. Die Endabnahme, der Projektabschlussbericht, die Analyse des Projektverlaufs sowie das Ableiten von Optimierungsmöglichkeiten runden die Tätigkeit eines Projektmanagers ab.

Für die Laufbahn als Projektmanager gibt es keinen pauschalen Karriereweg oder vordefinierten Ausbildungspfad. Meistens sind Projektmanager zunächst in einer Fachfunktion tätig, z. B. in der Softwareentwicklung. Mit der Zeit kommt dann die Erkenntnis, dass sie das Koordinieren von übergreifenden Tätigkeiten mehr interessiert als die Lösung fein strukturierter Detailprobleme. Gezielte Weiterbildungen und Zertifizierungen bieten dann die Möglichkeit, das persönliche Skill-Set und den Methodenkoffer zu erweitern. In der Praxis kommt es allerdings vor allem auf eins an: reale Projekte zu leiten, Erfahrungen zu sammeln und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Als Projektmanager ist man eher Generalist als Fachexperte. Neben einer fundierten Ausbildung im Projektmanagement sollte man also Interesse für das Planen und Koordinieren von übergreifenden Tätigkeiten, Spaß an strategischem Denken und ein hohes Maß an Sozialkompetenz besitzen. Kommunikationsstärke, Entscheidungsfreude und Stressresistenz so wie Kreativität und ein gewisses Maß an Forschungsdrang runden die Eigenschaften des Projektmanagers ab. Denn jedes Projekt ist für sich genommen einzigartig. Wer als Projektmanager versucht, alles nach Schema F zu lösen, wird es in der Praxis schwer haben.

Der Projektstrukturplan ist eine Methode aus dem klassischen Projektmanagement. Er dient dazu, eine vollständige Übersicht über die im Projekt zu erledigende Arbeit zu bekommen und somit den Leistungsumfang vor dem Projektbeginn festzulegen. Zunächst ist der Projektstrukturplan unabhängig von der Terminplanung anzusehen. Es geht darum, das Projekt in seine einzelnen Bestandteile herunterzubrechen (z. B. Projektphasen und Arbeitspakete). Das bedeutet, das Projekt wird in kleinere, einfach zu steuernde Einzelteile aufgeteilt. Für die Teilaufgaben kann man genauere Zeit- und Aufwandsschätzungen machen und dadurch die Arbeits- und Projektprozesse effizienter steuern. 

Erfolg wird von allen Menschen subjektiv wahrgenommen und bewertet. Daraus entsteht die Problematik, dass Projektergebnisse für die eine Person ein Erfolg sind, während sie von einer anderen Person als das genaue Gegenteil eingestuft werden. Dieses Problem lässt sich jedoch vermeiden, wenn zum Projektbeginn klare und konkrete Ziele vereinbart werden und für diese Ziele objektive Erfolgsmaßstäbe definiert werden, welche sich quantitativ messen lassen. So herrscht im Projekt ein einheitliches Verständnis davon, ob ein Projektteilergebnis oder -endergebnis als erfolgreich bewertet werden kann oder eben nicht.

Die Steuerung und Koordination von mehreren Projekten lässt sich unter dem Begriff Multiprojektmanagement zusammenfassen. Multiprojektmanagement gilt als die Königsdisziplin im Projektmanagement und erfordert mehrere Jahre Erfahrung in der Projektarbeit, eine fundierte Ausbildung und Know-how. Als Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement gelten ein zentraler Überblick über alle Projekte und Ressourcen, ein starkes PMO (Projekt Management Office) für Standards, Prozesse und Methoden sowie die konsequente Priorisierung von Initiativen und Projekten. Sie wollen mehr zum Multiprojektmanagement erfahren? Besuchen Sie uns gerne in einem unserer Seminare zum Thema Multiprojektmanagement bei der TÜV SÜD Akademie.

Sollen wir das Projekt traditionell oder doch eher agil umsetzen? Mit dieser Frage sind Sie nicht allein. Noch bevor die inhaltliche Konzeption eines umfangreichen Projekts innerhalb der Organisation beginnt, gilt es, den richtigen Projektmanagementansatz für das Vorhaben auszuwählen. Ganz allgemein macht agiles Projektmanagement überall dort Sinn, wo von wenig Planbarkeit, einem hohen Anteil an Unbekanntem und einer Änderungsrate der Anforderungen von über 30 % im Projektverlauf ausgegangen wird. Für das traditionelle Projektmanagement bedeutet das: Wenn ein klares und konkretes Verständnis der Projektziele und des Projektverlaufs gegeben ist, ist der Einsatz von traditionellem Projektmanagement am sinnvollsten.

Scrum ist ein Framework für agiles Projektmanagement. Seinen Ursprung hat Scrum in der Softwareentwicklung und in den Werten und Prinzipien des agilen Manifests. Wichtige Grundlagen des Frameworks sind die Arbeit in interdisziplinären Teams, die Selbstorganisation der Teammitglieder, die Arbeit in kurzen, sich wiederholenden Zyklen, das regelmäßige Einholen von Feedback der Projektauftraggeber, -nutzer und Stakeholder sowie die Reaktion auf Veränderungen im Projektverlauf. Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Das bedeutet, die konkrete Anwendung basiert auf Erfahrung und das Vorgehen findet schrittweise in sich wiederholenden Etappen statt.

Ein Sprint im agilen Projektmanagement ist ein kurzer, fest definierter Zeitraum von zwei bis vier Wochen, innerhalb dessen das Projektteam ein Teilergebnis des Projekts entwickelt und sich Feedback von Nutzern, Kunden und Stakeholdern einholt. Ein Sprint wird immer begleitet von vier zentralen Meetings: die Sprint Planung (Festlegung des Umfangs und der Arbeit im Sprint), das Daily Stand-Up Meeting (tägliche Abstimmung im Projektteam), die Sprint Review (Vorstellung und Abnahme der Ergebnisse) und die Sprint Retrospektive (Definition von Verbesserungsmaßnahmen für den nächsten Sprint).

Als Scrum Master wird eine Rolle im Kontext agiler Projekte mit Scrum bezeichnet. Einfach gesagt ist ein Scrum Master dafür zuständig, ein Projektteam zu unterstützen und zu begleiten, damit sich die einzelnen Mitglieder im Projektteam bestmöglich entfalten und ungehindert auf die Erreichung ihres Ziels konzentrieren können. Ein Scrum Master ist kein Projektleiter und auch keine Führungskraft. Möchte man den Scrum Master beschreiben, so ist er Coach, Servant Leader, Moderator, Ermöglicher und Lehrer in einem. Er trägt die Verantwortung dafür, dass das Scrum Framework im Team und in der Organisation richtig gelebt und umgesetzt wird.