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Ein Qualitätsmanagementsystem unterliegt einem andauernden Plan-Do-Check-Act-Kreislauf. So überrascht es nicht, dass sich neben der doch recht beständigen DIN EN ISO 9001:2015-11 im weiteren Umfeld laufend Weiterentwicklungen ergeben.
Ursprünglich wurde das klassische Qualitätsmanagement für stabile Situationen in Unternehmen entwickelt. Mit der Zeit erfolgte die Ausgestaltung hinsichtlich der Prozessorientierung. Da auch und gerade im Qualitätsmanagement mittlerweile schnell und flexibel auf Veränderungen reagiert werden muss, stoßen die klassischen QM-Systeme oft an ihre Grenzen. Agile Methoden können hier die Lösung sein.
Es stellt sich nun die Frage, wie Agilität mit welchen Abschnitten der ISO 9001 verknüpft werden kann, damit auch weiterhin eine Zertifizierung des QM-Systems möglich ist. Grundlage bildet die Übernahme von Planungs- und Steuerungsaufgaben durch eigenverantwortliche agile Teams, die Steuerung agiler Prozesse sowie die Dokumentation agiler Praktiken.
Ein gelebtes Qualitätsmanagementsystem ist grundsätzlich agil!
Von einer „agilen Organisation“ ist in der Norm nicht die Rede. Nichtsdestotrotz bilden einige Normabschnitte die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests ab.
Dazu gehören aus den Grundsätzen der ISO 9000:
Zu diesen Grundsätzen lassen sich aus der ISO 9001 die relevanten Anforderungen ableiten.
Die relevanten Anforderungen, die in der ISO 9001 in Abschnitt 5.1.2 dargelegt sind, bilden eine der höchsten Prioritäten des Agilen Manifests. Agile Kundenorientierung geht aber noch über die Vorgaben der ISO 9001 hinaus, indem nicht nur eine Ausrichtung am Kunden erfolgt, um seine Anforderungen zu erfüllen, sondern auch eine Interaktion mit dem Kunden stattfindet. Das bedeutet, dass der Kunde konsequent in die ihn betreffenden Prozesse, wie z. B. Projekte, mit eingebunden wird.
Innerhalb der ISO 9001 kommen an dieser Stelle die Abschnitte 7.2, Kompetenz, 7.3, Bewusstsein, 7.4, Kommunikation, und insbesondere Abschnitt 7.2 Buchstabe b zum Tragen, der fordert, dass die Kompetenz der Personen in der Organisation aufgrund von Erfahrung, Schulungen und Ausbildung sichergestellt wird. Zudem fordert Abschnitt 7.3 Buchstabe c, dass sich alle Personen in der Organisation der Vorteile der Leistungsverbesserung sowie ihres eigenen Beitrags zur Wirksamkeit eines QM-Systems bewusst sein müssen, während der gesamte Abschnitt 7.4 Anforderungen an die Durchführung der internen und externen Kommunikation stellt. Im Rahmen der agilen Werte und Prinzipien nehmen Mitarbeiter und Kunden sowie der Mensch an sich eine wichtige Rolle ein.
An dieser Stelle steht der gesamte Abschnitt 10, Verbesserung, der ISO 9001:2015 im Fokus, der wiederum einen engen Zusammenhang zum agilen Grundwert Nr. 4, Reagieren auf Veränderungen, sowie zum agilen Prinzip Nr. 12, regelmäßige Reflexion, aufweist.
Prozesse zeichnen sich stets durch Vorwärtsbewegungen aus, haben also einen grundlegend agilen Charakter. Die Verpflichtung der ISO 9001:2015 zur fortlaufenden Verbesserung beinhaltet bereits das iterative Vorgehensmodell der Agilität.
Dabei können agile Methoden wie
mit den relevanten Techniken eingesetzt werden.
Die ISO 9001 fordert an unterschiedlichen Stellen berechtigterweise die Vorlage von dokumentierten Informationen. Es gibt jedoch keine Vorgaben für die Ausgestaltung der Dokumentation innerhalb eines QM-Systems.
Auch agile Systeme erfordern Dokumentation, allerdings gemäß den Vorgaben des Agilen Manifests:
Die generelle Forderung nach Agilität im Qualitätsmanagement ist aber nicht gleichbedeutend damit, dass alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens agil behandelt werden können oder müssen: Agilität soll nur da eingesetzt werden, wo ein solcher Ansatz auch Nutzen bringt!
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QM-Mitarbeiter sind in der Regel keine Juristen. Trotzdem sollen und müssen sie sich mit den bestehenden rechtlichen Anforderungen bezüglich der Produktsicherheit und Produkthaftung auskennen.
Die ISO 9001:2015 gibt an mehreren Stellen ausdrücklich vor, dass die gesetzlichen und behördlichen Anforderungen einzuhalten sind. Damit wird deutlich, dass sich auch das Qualitätsmanagement mit dem Thema Recht beschäftigen muss, denn die rechtlichen Anforderungen können nur eingehalten werden, wenn sie bekannt sind.
Führt das Produkt zu einem Schaden oder einer Gefahr für Leib und Leben der Kunden, sind massive finanzielle Risiken für die Organisation die Folge. Unter bestimmten Umständen können die Leitung oder einzelne Mitarbeiter sogar strafrechtliche Sanktionen treffen.
Die nachfolgende Grafik bietet einen Überblick über die rechtliche Produktverantwortung, die sich am besten anhand eines Drei-Säulen-Modells veranschaulichen lässt: Säule 1 symbolisiert die zivilrechtliche Produkthaftung, Säule 2 die staatliche Produktüberwachung und Säule 3 die persönliche Produktverantwortung. In jüngster Zeit haben sich gerade im Bereich der zweiten Säule erhebliche Änderungen der Rechtslage ergeben.
Die staatliche Produktüberwachung stellt für Unternehmen ein mindestens genauso großes Risiko dar wie die zivilrechtliche Produzenten- bzw. Produkthaftung. Während diese Haftung auf den Ersatz konkret eingetretener Schäden ausgerichtet ist, greift die staatliche Produktüberwachung schon im Vorfeld ein: Sie soll sicherstellen, dass unsichere Produkte gar nicht erst auf den Markt gelangen.
Der Staat bezweckt also, durch das unmittelbare Definieren von Produktstandards und die behördliche Kontrolle ihrer Einhaltung für Produktsicherheit zu sorgen. Damit dient die Produktsicherheit dem vorbeugenden Verbraucherschutz und im Bereich der Arbeitsmittel auch dem Arbeitsschutz.
Die Bundesregierung wurde durch die am 16. Juli 2021 in Kraft getretenen EU-MÜV (Verordnung (EU) 2019/1020) gezwungen, das bisherige System des Produktsicherheitsrechts gänzlich neu zu gestalten. Am 20. Mai 2021 hat der Bundestag dem Gesetzentwurf zur „Anpassung des Produktsicherheitsgesetzes und zur Neuordnung des Rechts der überwachungsbedürftigen Anlagen“ zugestimmt.
Die bisherigen Abschnitte 6, Marktüberwachung, und 7, Informations- und Meldepflichten, des ProdSG 2011 sind fast vollständig in das neue Marktüberwachungsgesetz überführt worden.
Dienstleistungen sind auch weiterhin vom Anwendungsbereich des ProdSG ausgenommen.
Eine gravierende Änderung für Unternehmen bedeutet der neue § 8 Absatz 2 ProdSG 2021: Danach darf die Bundesregierung jetzt mit Zustimmung des Bundesrates durch eine einfache Rechtsverordnung Beschränkungen sowie ein generelles Bereitstellungsverbot von Produkten regeln, wenn diese ein hohes Risiko für die Sicherheit oder Gesundheit von Personen, für Tiere und Pflanzen, für den Boden und das Wasser, für die Atmosphäre oder für bedeutende Sachwerte darstellen können.
Nicht mehr über das ProdSG 2021, sondern über das neue MüG wird die Ermächtigung der Marktüberwachungsbehörden festgelegt. Das MüG war durch das endgültige Inkrafttreten der EU-MÜV 2019/1020 zum 16. Juli 2021 notwendig geworden.
Den Marktüberwachungsbehörden werden gemäß § 7 MüG weitreichende Befugnisse nach Artikel 14 Absätze 4 und 5 sowie nach Artikel 28 Absatz 4 EU-MÜV eingeräumt: So sind Marktüberwachungsbehörden befugt, Geschäftsräume zu betreten oder den Vertrieb von Produkten, die nicht § 3 ProdSG 2021 entsprechen, grundsätzlich zu verbieten. Auf der Basis des § 9 MüG können Maßnahmen der Überwachungsbehörden gleichermaßen gegen alle Wirtschaftsakteure gerichtet werden, die in der Wertschöpfungskette stehen – mithin auch gegen Händler und Fulfillment-Dienstleister.
Am 22. Juli 2021 wurde das „Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten“ (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – LkSG) im Bundesgesetzblatt veröffentlicht. Es tritt zum 1. Januar 2023 in Kraft.
Die Lieferkette bezieht sich nach § 2 Absatz 5 LkSG auf alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Sie umfasst alle Schritte im In- und Ausland, die zur Herstellung der Produkte und zur Erbringung der Dienstleistungen erforderlich sind, angefangen von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur Lieferung an den Endkunden. Konkret erfasst werden das Handeln eines Unternehmens im eigenen Geschäftsbereich sowie das Handeln eines unmittelbaren oder mittelbaren Zulieferers.
Mit dem LkSG werden ausdrücklich verbindliche menschenrechtliche und ökologische Sorgfaltspflichten in Lieferketten für bestimmte Unternehmensgrößen eingeführt. Der Anwendungsbereich des Gesetzes umfasst ab 1. Januar 2023 Unternehmen mit 3.000 oder mehr Mitarbeitern und gilt ab 2024 für Unternehmen mit mindestens 1.000 Mitarbeitern. Betroffen sind auch ausländische Unternehmen, wenn diese die genannte Anzahl von Mitarbeitern in einer Niederlassung auf deutschem Boden beschäftigen. Die vom LkSG konkret adressierten Unternehmen sind verpflichtet, bei ihren direkten Zulieferern die entsprechenden Risiken zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Das LkSG birgt erhebliche Risiken für mittlere und größere Unternehmen mit internationalen Lieferketten, die in der Praxis auch das Qualitätsmanagement betreffen werden. Bei nachgewiesenen Verstößen gegen das LkSG drohen massive Sanktionen, sodass sich die genaue Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben empfiehlt.e
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Zufriedene Kunden kommen wieder, kaufen erneut und vielleicht auch mehr und empfehlen die Organisation und deren Produkte und Dienstleistungen weiter. Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist deswegen ein wichtiges Instrument für die erfolgreiche Führung einer Organisation – und nicht nur eine zwingende Forderung der ISO 9001:2015.
Moderne Unternehmen haben daher längst Abschied davon genommen, nur in regelmäßigen Abständen Fragebögen an Kunden zu verschicken, um den Anforderungen der ISO 9001:2015 Genüge zu tun. Sie schaffen schon ab dem Zeitpunkt des ersten Kontakts mit der Marke ein immersives Kundenerlebnis, dessen Ziel es ist, ausgesprochene und unausgesprochene Wünsche und Erwartungen der Kunden zu ermitteln, zu priorisieren, mit der aktuellen Wahrnehmung zu vergleichen und daraus Maßnahmen abzuleiten. Die Maßnahmen fließen in der Regel in neue Produktentwicklungen oder in die Gestaltung von Serviceprozessen ein.
Die Kunden dann nach dem ersten Kauf oder der ersten erbrachten Dienstleistung an sich zu binden, bleibt eine der wichtigsten Aufgaben der Organisation. Letztlich ist es der Kunde, der bei der Organisation kauft, damit Einnahmen generiert und so die Gehälter der Mitarbeiter bezahlt – nicht die Leitung der Organisation.
Bei steigenden Ansprüchen der Kunden kommt der genauen Kenntnis und der optimalen Gestaltung der Customer Journey im Rahmen eines Customer Experience Managements wachsende Bedeutung zu.
Das Ergebnis dieser Bemühungen ist eine auf die Kundenbedürfnisse abgestimmte Customer Journey, die dem Kunden Erfahrungen mit der Organisation und dem Produkt bzw. der Dienstleistung bietet, durch die sich der Anbieter deutlich und nachhaltig vom Wettbewerb unterscheidet, was sich auch finanziell im Ergebnis widerspiegelt.
