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Los líderes democráticos del futuro

Formación enfocada hacia el desarrollo

Los líderes democráticos del futuro

"En el camino hacia el desarrollo de líderes democráticos, destaco tres etapas fundamentales. La primera de ellas consiste en superar las resistencias que puedan existir frente a un cambio. La resistencia al cambio evidencia una reacción a nivel psicológico y que está ligada a toda adaptación del ser humano a un entorno que es evolutivo"

Bernard Asnong 
Director de RRHH de TÜV SÜD en España

Miércoles, 25 Julio, 2018


En nuestra compañía los jefes tradicionales, propios de la vieja escuela, son ya una raza en extinción. Los managers del hoy se están convirtiendo en auténticos líderes, lo cual es fundamental para la evolución de cualquier corporación. Vivimos en un mundo cambiante que se actualiza constantemente, donde la gestión antiguamente basada en dar órdenes y controlar se sustituye por líderes capaces de gestionar la disrupción habitual de nuestro día a día.

La adquisición de ATISAE por parte de TÜV SÜD hace ahora dos años se convirtió en una oportunidad, no solo para reestructurar la empresa, sino para poder afrontar mejor el futuro considerando las necesidades de nuestros clientes y para reconvertir a nuestros mandos intermedios en líderes democráticos.
En el camino hacia el desarrollo de líderes democráticos, destaco tres etapas fundamentales. La primera de ellas consiste en superar las resistencias que puedan existir frente a un cambio. La resistencia al cambio evidencia una reacción a nivel psicológico y que está ligada a toda adaptación del ser humano a un entorno que es evolutivo. No es más que una cuestión de miedo y de autoconfianza que hay que aprender a superarla y no permitir que obstaculice el rendimiento.

El siguiente ciclo consiste en permitir que nuestros equipos, que están formados por talento, buena voluntad y excelente actitud tengan la oportunidad de poder pensar por sí mismos. En este sentido, los líderes deben fomentar la existencia de un ambiente que permita el desarrollo de ideas, aun sabiendo que esto conlleva un cierto riesgo de fracaso.

El tercer pilar fundamental en la formación de líderes democráticos tiene que ver con inspirar y trasmitir el sentido de pertenencia. Un líder tiene que ser capaz de involucrar una cultura corporativa propia en su capital humano, donde todos sientan que son parte del equipo y de la empresa. Sentirse parte hará que se involucren en encontrar soluciones a los problemas que, en definitiva, afectan a todos y que se sientan estimulados en aportar un valor añadido.
Para formar a estos nuevos líderes del hoy, en TÜV SÜD hemos desarrollado una iniciativa de formación que hemos denominado Proyecto Impacto. Hemos invitado a nuestros más de 65 mandos intermedios a participar en una evaluación para averiguar dónde se encuentran a día de hoy las falencias o brechas en sus capacidades. De esta manera, una vez identificadas, les ayudamos a superarlas proporcionándoles herramientas ad hoc para que puedan llegar a convertirse en líderes democráticos.

El plan de formación consiste en un máster interno que desarrolla las competencias propias de los líderes mediante cuatro módulos denominados: TIME, te capacita para la gestión del tiempo en un mundo disruptivo; MONEY, ayuda en la gestión de presupuestos; TRUST, te enseña a desarrollar características propias del liderazgo y RESPONSABILITY, te faculta para pensar y actuar como una empresa.

A posteriori, los candidatos tienen la oportunidad de acudir a formaciones a nivel global que les capacitan en áreas complementarias a sus tareas como jefes. Dichas formaciones tienen mucho que ver con el mundo mudable en el que convivimos: la digitalización, la creatividad o el desarrollo de nuevas ideas todo dentro de un entorno multicultural y multifuncional. Se trata de experiencias muy enriquecedoras a nivel profesional, con socios externos de primer nivel.

Otra de las medidas que hemos adoptado para reconvertir a nuestros líderes recae en el sistema de grading (clasificación) de Willis Towers Watson para definir, estructurar y jerarquizar, con criterio y claridad, los roles y responsabilidades de nuestros líderes.

Asimismo, estamos reenfocando la forma de incentivar a nuestros empleados para, en primer lugar, estimular su emprendimiento y rendimiento y, en segundo lugar, fomentar el alineamiento con los objetivos de la empresa.

En este sentido, estamos en plena implementación de un sistema de incentivos a todos los niveles y para todos nuestros empleados. Nos distanciamos del sistema clásico de distribución de beneficios y damos el paso a un sistema basado en objetivos concretos utilizando el método SMART y basado en los KPI’s o indicadores clave de rendimiento. Con nuestro método, los empleados conocen de forma clara qué se espera de ellos y cuál será su recompensa económica si adoptan los valores corporativos requeridos.

Además, hemos puesto en práctica otra iniciativa que puede parecer habitual en el ámbito empresarial, pero que raras veces funciona en su plenitud. Somos, y así queremos demostrárselo a nuestros empleados, receptivos a sus ideas y valoraciones, estamos abiertos a recibir su feedback, aunque esto conlleve críticas. Creemos firmemente en una cultura de la retroalimentación, del intercambio de opiniones y puntos de vista. Para ello, tenemos una plataforma que nos permite realizar un proceso de feedback a 270º (no es de 360º porque no involucramos al cliente, todavía).

Este feedback nos sirve para conocer en profundidad cómo los demás nos perciben en nuestro entorno laboral, lo cual nos permite tomar decisiones y desarrollar iniciativas propias para cambiar hábitos que no sean eficientes o potenciar aún más nuestras fortalezas.

Siempre hay margen para seguir mejorando y prosperando. Por eso, ya estamos trabajando en nuestro próximo paso, la creación de un espacio físico que permitirá que nuestros empleados se reúnan en un ambiente distendido donde puedan compartir sus ideas, proyectos e inquietudes. Un espacio de creación y reflexión colectivo.

Nuestra experiencia en recursos humanos nos demuestra que cada vez más debemos distanciarnos de la mentalidad arcaica y desfasada que nos lleva a pasar horas encerrados en un despacho sin interactuar ni evolucionar con el mundo que ahí afuera se transforma y se renueva a pasos agigantados. Como responsables de equipos, está en nuestras manos crear espacios, virtuales o físicos, que potencien la innovación y la creatividad, que ofrezcan la posibilidad de la reflexión, y de la creación y maduración de ideas. Si potenciamos el buen ambiente y la felicidad en el trabajo y permitimos que fluyan las buenas vibraciones, la productividad y el rendimiento vendrán solos.

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